Strategia di prezzi good-better-best
I clienti non scelgono sempre i prezzi più bassi, ma considerano anche altri aspetti prima di prendere la loro decisione, come la qualità degli articoli o dei servizi.
Maria Jose Guerrero
La strategia di prezzi good-better-best si basa sulla creazione di tre livelli o frange di prezzi per differenti pacchetti di prodotti o servizi. Ogni livello avrà caratteristiche o funzionalità migliori del precedente, in modo tale da invitare i consumatori ad aumentare il livello per acquisire un prodotto migliore. Si basa quindi sulla premessa che i clienti non scelgono sempre i prezzi più bassi, ma considerano anche altri aspetti prima di prendere la loro decisione, come la qualità degli articoli o dei servizi. Anche se sulla carta sembra una strategia semplice, la sua applicazione richiede di fissare i prezzi adeguatamente per attrarre i clienti fino ai livelli più alti. Qui di seguito ti spieghiamo come mettere in atto una strategia di prezzi good-better-best e i suoi principali vantaggi.
Come primo passo ti consigliamo di fare caso ad alcuni esempi, tra cui i benzinai, che vendono combustibile di diverse qualità a prezzi differenti, o le aziende di streaming, come Netflix e Spotify, o ancora i software online, che hanno prezzi di base e pacchetti più cari che danno accesso a servizi migliori. In questo tipo di strategia good-better-best entrerebbe anche la creazione di pacchetti premium o VIP contemplata anche nei prezzi a livelli.
Il ruolo della psicologia nella strategia good-better-best
Devi avere chiaro in mente che la strategia good-better-best ha un importante peso sulla percezione che i consumatori hanno dei prezzi. In alcuni casi, questa strategia serve per attrarre nuovi clienti, ma in altri è utile per superare la concorrenza nelle vendite. In ogni caso mira sempre a modificare il comportamento degli utenti tramite una serie di bias o pregiudizi cognitivi.
In generale, la strategia good-better-best è efficace e invita i clienti a realizzare una spesa maggiore perché passano da una mentalità binaria di “comprare o non comprare” a considerare il costo-vantaggio di acquisire un pacchetto superiore. Questo si deve anche a che, quando si hanno molteplici opzioni, gli utenti tendono a decidere più velocemente se fare l’acquisto o meno, dedicando il resto del tempo a scegliere la migliore opzione tra quelle offerte per coprire le loro esigenze. In questo modo la decisione di comprare è solida, manca solo da scegliere il prezzo.
Definisci i tuoi pacchetti di prodotti o servizi e fissa i tuoi prezzi
Sapendo questo, il successivo passo sarà fissare prezzi attraenti e coerenti. La prima cosa sarà identificare nel tuo catalogo quali sono quei prodotti o servizi che la maggior parte dei clienti vogliono e considerano di vitale importanza. Questi saranno quelli che formano parte dei pacchetti “good” e “better”. Nel pacchetto a prezzo più alto puoi includere servizi di maggior valore per i consumatori, più esclusivi, ma sempre attraenti per un ampio volume di popolazione. Se inoltre si tratta di prodotti o servizi con bassi costi di produzione, riuscirai a incrementare i profitti dell’e-commerce.
Nel momento in cui fissi i prezzi, visto che disponi di tre categorie o livelli, puoi appoggiarti sull’effetto esca per incentivare l’acquisizione del pacchetto premium o VIP. L’effetto esca si bassa sul fissare prezzi molto simili per i livelli “better” e “best”. In questo modo si trasmette la sensazione che il cliente ne esca vincitore acquistando il superiore, visto che ottiene più prodotti o servizi per un prezzo leggermente più alto. Di nuovo, la psicologia torna a condizionare il successo della strategia good-better-best.
Il principale vantaggio di questa strategia di pricing è che puoi vendere di più senza essere insistente con gli utenti e senza creare malcontento. Puoi metterla in atto partendo da uno studio dettagliato dei tuoi prezzi e dai prezzi dei competitor, un fattore chiave per raggiungere una posizione competitiva nel mercato e avere un vantaggio sui movimenti nell’offerta e nella domanda.
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